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离心铸造_成功实现了从设和技术引进到设和



  从造出根铸管到成为行业标准的制定者,新兴铸管集团用10年时间走完了发达国家铸管企业40年所走过的道路———

  离心球墨铸铁管这个名词听起来很陌生,但其实与我们的生产生活息息相关。它是用离心铸造工艺生产的一种管材,广泛应用于冶金、矿山、水利、石油和城市公用建设的各种管道工程,可输送水、燃气等多种流体介质。上世纪90年代中期以前,我国铸管在国际上没有话语权。不仅国际铸管市场由发达国家的企业垄断,国内铸管也基本使用的都是国外品牌,价格平均是1吨1万多元。上世纪90年代中期,特别是90年代末期以来,随着一家叫“新兴铸管”的央企的快速崛起,中国铸管在国际上的影响与日俱增。新兴铸管不仅用很短的时间打破了发达国家的市场垄断,实现了从设引进到设出口的转变,而且带动影响国内铸管价格降到5000元/吨。同时,主持制定了铸管及管件的国家标准,并作为中国代表连续多年参加球墨铸管国际标准的修订。生产规模达到135万吨,国内市场占有率达到45%以上,30%的产品出口到世界70多个国家和地区。记者近日采访了新兴铸管集团董事长刘明忠。

  记者:听说你们现在会定期与铸管行业的“世界”进行谈判,谈的主要内容是什么?

  刘明忠:我们现在定期会跟“世界”就国际国内市场格局和技术标准坐下来谈判。以前对方是不可能坐下来跟我们谈的,但现在我们的技术实力和市场份额都已经是不容忽视的力量,我们的铸管已经铺设到世界70多个国家和地区。在国外企业巨头在我们国内布点的同时,我们也进入了对方的主流市场区域进行布点。现在是与“世界”既合作又竞争的阶段,我们已经拥有了谈判能力,拥有了线年前,你们还只是一家年设计10万吨钢生产能力的小型钢铁企业,为什么选择铸管行业?当时面临什么约束条件?

  刘明忠:新兴铸管前身是年设计10万吨钢生产能力的小型钢铁企业,是钢铁行业的“小老弟”。与所属部委脱钩后,我们认为自己走钢铁规模发展的道路不占优势。经过市场调研,我们发现,国际市场对球墨铸管有旺盛的需求,而我国推进城市基础设施、城镇化建设,对铸管的需求量也很大。当时球墨铸管是“大不愿干,小干不了”,具有高技术、高附加值的特点,且国内用户主要依靠进口。但是一开始我们面临很多困难。一是大部分干部职工观念转不过“弯”,认为当时钢铁行业利润高,没有必要“肥肉不吃偏去啃硬骨头”;二是我们缺技术、缺资金;三是起步晚,国外市场已被国际企业巨头瓜分,国内用户对国产产品不了解。但是我们看到了巨大的国际国内市场,认准了企业发展的战略目标。

  记者:在市场上要靠实力说话,仅有“发展民族铸管业”的志气是不够的。铸管是一个资金密集、技术密集和人才密集的行业,国内目前有25家铸管企业,但只有两家盈利。你们是如何在较短时间里发展起来的?

  刘明忠:要想在市场上制胜,就得抢占制高点。一个是技术制高点,一个是市场制高点,终是要抢占行业制高点。我们确实是走过了一个程度克服因起步晚所带来的不利因素,夯实发展基础,终向企业“亮剑”的过程。

  在解决资金矛盾上,坚持以“滚雪球”式的自我积累为主,同时利用合资、合作进行低成本扩张,多渠道筹资融资,限度地集中资金,实现有限的发展目标;在解决引进与开发矛盾上,坚持引进为辅,创新为主,人才培养先行,抢占技术制高点;在解决产品开发与市场开拓的矛盾上,坚持先要市场,后要利润,以市场开拓带动产品开发,抢占市场制高点。

  刘明忠:技术是企业的生命之源。为什么生产铸管的企业很多不盈利?一个重要原因就是很多企业把这个行业看成是生产“傻、大、黑、粗”的产品,不重视提高技术含量。我们开始在准搞铸管时,遇到了技术封锁。一些国外企业说:“你们不具条件谈判。”一些国外企业表示:“只卖管子不卖设。”还有家则提出附加条件:“10年内你们的管子不得对外销售。”后来,我们利用一家国外急于出售设摆脱困难的契机,同这家的代表坐到了谈判桌前。经过5天连轴转的艰苦舌战,合同按我方要求签订了,为国家节约了数百万美元。对方感叹:“你们中国人是懂技术的。”就是从引进这两台核心设————离心铸管机开始,我们深切体会到:“只有形成自己的核心技术,才能不受制于人,才能真正发展。”于是我们一开始就制定了“创新为主,引进为辅,人才培养先行”的正确方针,在引进关键设离心铸管机的同时,就开始着手组织离心铸管机及配套设的开发。全部由里的技术骨干自行研制,攻克了连续生产及配套设的关键技术问题。在积极学习国际先进技术和管理经验的基础上,立足吸收消化,突出自主创新,逐步开发出完全拥有自主知识产权的产品。实现了成套设国产化,而且形成了自己的铸管生产工艺和设制造核心技术,被授予国家专利,并先后获得国家科技进步二等奖、国家发明专利金奖、机械部科技进步特等奖等。新兴铸管的铸管工艺及装先后出口到印度、马来西亚,成功实现了从设和技术引进到设和技术出口的突破。

  刘明忠:当时比较特别的是,我们批技术工人大部分都是大专以上毕业生,这批高素质的技术工人对先进技术的理解消化能力很强,在自主创新中发挥了很重要的作用,现在这批骨干很多都走上了领导岗位。

  另外,对技术人员的激励要到位。我们在上世纪90年代初就进行了“下保底上不封顶”的收入分配改革,以及与之配套的劳动人事改革,引入竞争和淘汰机制,较为充分地激发了科研人员的积极性。

  我们在人才培养上也有自己的特色。不是为培养而培养,每个去上学拿文凭的员工都要带着企业里的项目和科研难题去读书求学,学上完了,企业的课题也攻克了。

  刘明忠:是的,技术创新的背后是管理创新,管理创新的作用要占到技术创新的70%。1992年我们在全国率先推行了劳动、人事、分配三项制度改革,近年来以全面实施“岗级工资”宽带薪酬制度为契机,在集团开展了“站起来,再坐下”、“走出去,再进来”的内部竞聘,初步形成“能进能出、能上能下、能增能减”的管理机制。我们还实现了由工制向制的转变。1996年成为全国建立现代企业制度百家试点单位之一,2006年成为董事会试点企业,为企业发展提供了新动力。

  刘明忠:与国外企业相比,我们的劣势就是起步晚。起步晚,就意味着要去抢夺“市场蛋糕”。怎么竞争,就是要靠物美价廉的产品、周密及时的服务。我们使产品不仅具有很高的科技含量,而且具较强的成本竞争优势。对芜湖新兴铸管的建设就体现了这一点,当我们兼并重组芜湖钢、形成新兴铸管百万吨生产研发能力时,也意味着世界上产能的铸管正在中国诞生。

  另外,我们实施的是“内外并举”和“先要市场,再要利润”的市场策略。1993年批铸管生产出来后,国内用户还不了解,而且也对我们自己的产品没有信心,市场很难打开。我们当时接到一个订单,负责生产一个家25000吨出口订单中的5000吨。后来,国际用户在检查过程中发现只有我们的产品技术过硬,后给我们的订单追加到2万多吨,占整个订单的90%以上。这之后,北京供水部门9次到我们生产现场去考察,终选择了我们的产品,北京市场打开了,国内市场也逐渐打开。同年,我们在叙利亚也拿下了国外“单”。

  刘明忠:我们对销售人员也采取了一系列激励措施,每年还会给“销售状元”发,是真金铸成的,上面会刻上“销售状元”的名字。

  记者:中央企业的竞争对手主要是国际大集团大,你们下一步的目标是什么?

  记者:很多中央企业在重组,扩张规模的同时,也拿到了市场资源,你们的考虑是怎样的?

  刘明忠:从2003年开始,新兴铸管陆续收购了芜湖钢铁、芜湖焦化制气有限责任、四川川建管道、新疆金特和钢钢铁。我们力图通过一系列资源整合完成在国内的合理布局,程度降低采购成本、物流成本,增加协同效应,从整体上提高抵御市场风险的能力。在拓展海外市场上,我们一方面通过持续的技术进步不断提高产品质量,另一方面打造出一支特别能战斗的技术队伍和销售队伍。截至目前,新兴铸管的管道已经铺设到了72个国家。为了更进一步增强新兴铸管产品在海外的竞争优势,特别是在海运费居高不下的今天,我们也在考虑“海外建设精整线”的方案,通过降低铸管的海运成本增强新兴铸管产品在海外的竞争优势。

  记者:您说过,今天的主业不一定是明天的主业,但明天的主业必须从今天开始。下一步关于主业定位有什么打算?

  刘明忠:今后,在天然气油井管、化工用管、锅炉管、气瓶管这些高端管材市场上将存在着巨大的商业机会。我们将把更多资源投入到高端管道产品研发和生产上。如何使新兴铸管完成从纯供水领域转变到涉及供水、石油等流体输送、机械加工等多个产业,从成本战略过渡到差异化战略的转变,还需要企业根本性的变革作为基础。

  刘明忠:搞好一个企业,关键是要有一个好的战略方向作指导,有一个好的制度作保障,有一套好的文化作支撑,有一个好的管理团队作依托。这样,即使外部环境发生变化,企业也会从容应对。

  当前,国企改革正在向更深层次推进。企业竞争力的决定因素,进一步由资源优势转变为市场优势,即对市场的掌控能力。技术、人才、管理成为企业在激烈的竞争中脱颖而出的共同因素。无论是国企、民企,还是外企,这几个方面的成败将决定企业未来的发展。1个拥有万名工人的企业,可能还只是局限于一个省份;而一个只有几十名员工的企业,却可能由于创新发展理念,转变发展方式,而成为有市场影响力的跨国。这需要我们更多地从传统生产经营模式中走出来,关注战略层面的竞争。
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